昔日中國煤炭業翹楚緣何泯然眾人？兗礦滑落帶給業界怎樣的啟示？要走出困境，新班子要克服怎樣的重重阻力？

 

來源：新華網   文|記者 沈小波

 

　　鳧山路298號是一座13層的白色小樓，即便在山東鄒城這個縣級市里也并不引人注目。這是兗礦集團的總部辦公樓，使用已有數十年。由于年代久遠，兗礦的老人們也記不清它建成的具體年份。前年，整個樓房經過了一次重新粉刷，遮蓋了一些時間留下的破敗感。晴天里，靠外的窗戶都會拉上藍色的窗簾，與這個地方小城一樣，看上去千篇一律，單調寧靜。

　　但事實上，這種寧靜假象正在急劇瓦解。立業近半個世紀的兗礦，正經歷前所未有的變革陣痛。

　　自2013年5月起，為挽救業績快速惡化的困局，兗礦集團連番祭出斷腕舉措——不僅管理層薪酬攔腰斬斷，普通員工取消獎金，同時還清退數以千計的非在冊用工。外人很難理解這一舉措帶給兗礦職工的痛楚，非在冊用工絕大多數是職工家屬。而每年面向職工子弟的招工，也終于告停。

　　延至七月，兗礦集團管理層再度換屆。張新文、李希勇分別從濟南高新區與山東能源集團調任兗礦董事長和總經理，改變了此前兗礦主要管理者自內部循例提拔的慣有生態(耿加懷除外，其在兗礦發展中角色尤為突出，后文有鋪敘)。山東省副省長張超超在兗礦領導班子調整會上強調，要確保“順利交接、平穩過渡”，同時也直言兗礦面臨“發展、穩定和改革三大壓力”，在“改革壓力”上，張副省長尤為鋪陳，以示緊迫。

　　兗礦確已抵達變革底線。2013年，兗礦集團營業收入在煤炭行業排名再度下降，位列第十六位。名次之外，是利潤的急劇下滑。2013年上半年，兗礦凈虧損已達十數億——在過去的十年間，兗礦從長期把持的中國煤炭業龍頭老大的地位上一路下挫，及至今日，仍難見復興跡象。

　　為安撫旗下上市公司的投資者，兗礦將巨虧原因主要解釋成匯率變動。但在兗礦利潤連年下滑的敗局中，市場已難掩非議。而在兗礦內部，情勢更是暗潮洶涌，在集團內部改革會上，有人已痛言兗礦“病得不輕”：錯失的黃金機遇期、持續虧損的煤化工業務、低效率的管理體制、并不清晰的戰略定位等，一一成為標靶。

　　在中國此前煤炭十年黃金期的高光映照下，兗礦的逆市跌落尤為刺眼。作為棲居小城的千億級地方國有大型企業，兗礦的榮耀與褪色，均有其難以逾越的隱形藩籬。

　　視野、資源、人事、體制和盤根錯節的地方關系，是讓兗礦曾經聚力向上的寶貴力量，也是十年來兗礦裹足不前乃至經年下滑的病灶病因。

　　兗礦新任董事長張新文在走馬上任兩月后，于兗礦領導干部會議上，總結出兗礦四大問題：計劃經濟思維方式依然存在(非常嚴重)；體制、機制比較落后，機構設置臃腫；投資管控、風險管控不嚴；非煤產業、輔業作為主業補充思路正確(但現在成了大包袱)。

　　顯然，新任管理層經過廣泛、縝密的調研后，所做出的問題判斷符合其改革指向，也是兗礦未來變革阻力之所在。而兗礦在過去煤炭黃金十年期逆市跌落的因由，則由更多因素綜合而成。其敗因發酵與決策失守，更是折射出地方大型能源企業的普遍生態。

　　難追戰略期

　　截至2012年，在經濟大環境及供需關系等多方因素影響下，從世紀初便狂飆突進的中國煤炭業黯然告別“黃金十年”。這十年期間，不僅造就了中國煤炭業的整體繁榮，也涌現出多家體量龐大、產業鏈綿長的“全球五百強”煤企。“黃金十年”的另一重大標志，是以陜蒙、新疆等資源省份掀起前所未有的圈地、投資狂潮。但凡能在世紀初十余年間高速發展的中國煤企，均在這些地區盤踞大量資源。

　　但在這一周期中，兗礦不僅未能從中國煤企翹楚的位置上向“全球五百強”更進一步，還在陜蒙、新疆等新晉煤炭資源大省中尷尬失位。

　　2013年12月11日，在兗礦書畫研究會所駐的二層小樓里，原兗州礦務局副局長趙鐘鐸接待了來訪的《能源》雜志記者。

　　“那個時候兗礦的利潤占全行業利潤要超過一半。”趙鐘鐸1997年離任副局長職務，此后擔任兗礦研究員三年，2000年完全退休，正與上世紀末國內煤炭行業困難時期重合，而這卻恰是兗礦最輝煌的時間。歷史資料顯示，兗礦在1998年利潤占全行業利潤58%，1999年占行業盈利企業盈利總額90%。兗礦的聲譽在這一時期達到頂點。其時董事長趙經徹在2001撰寫兗礦戰略構思，目標直指“世界十大煤炭生產商”。

　　但2001年恰是一個新的戰略期的開始。國內煤炭市場回暖，數年之后國內開始出現大面積的電荒，煤炭供不應求。2002年底至2003年初，前期關停大量小煤礦之后，政策開始鼓勵發展大型煤炭企業集團，建設大型煤炭基地。東北、京津、華東、華中被列入東部調入區帶，晉陜蒙(西)則劃入中部煤炭調出區帶，西南、西北屬于西部煤炭后備區。

　　面向三西(山西、陜西、蒙西)的煤炭開發至此拉開序幕。事實上，由于山西資源開發傾向本地企業，資源的爭奪更多集中在陜西和蒙西?；仡櫮嵌螝v史，一位煤炭專家感言，“誰抓住了陜蒙，就決定了它在未來三十年的發展。”

　　依托自身所有的神東礦區，神華集團持續對外收購，并創新模式，采用租賃手法獲取探礦權，搶占煤炭資源。從1995年創立到2003年，神華煤炭產量增長了40倍，并于該年突破1億噸，成為國內首個億噸級煤炭企業。

　　兗礦則走向了不同的方向。從趙經徹1997年提出“煤與非煤并重”，經歷1999年收購魯南化肥廠，兗礦將未來的戰略重心放在了煤化工之上。在2003年，兗礦提出8年投資400億，形成煤制油、甲醇、醇酸等大規模生產能力。

　　但煤化工未如初始預期那般給兗礦帶來巨額利潤。上世紀末煤市低迷期，發展非煤產業度過寒冬觀念開始興起，此后陜蒙等產煤大省“就地轉化”政策亦促使形成“逢煤必化”局面，大量投資涌入煤化工。如甲醇、醋酸經歷短暫暴利期后，即陷入行業性虧損。

　　兗礦曾對煤制油寄予厚望。依托自身煤氣化經驗，到南非沙索公司挖角，兗礦號稱已掌握低溫費托合成油技術自主產權，并在榆林規劃遠景1000萬噸/年煤制油項目。但令兗礦始料不及的是，該項目遇上發改委控制煤制油政策，截至目前尚未審批通過。

　　2005年之后，由于本部資源日趨枯竭，而省內巨野煤田也瓜分完畢。兗礦不得已走向省外。但此時已錯失最佳時期。2007年往后，兗礦逐漸在外有所斬獲，但此時資源瓜分已接近尾聲。兗礦最重要的收獲在2011年。該年兗礦通過公開競標陸續獲得鄂爾多斯石拉烏素井田和轉龍灣井田，中標價格亦當時創下一個新的高點。前者耗資66.49億元，后者為78億元。

　　從前期緘默無為到后期巨資進入，兗礦錯失了資源擴張最寶貴的時間。神華則以煤炭黃金十年最大的得利者遙遙立于煤炭行業頂端。早前兗礦鼎盛時期，神華內部對標兗礦進行趕超，如今則變為兗礦對標神華，只是差距越拉越大。2013年，神華產量超過4億噸，兗礦產量7600多萬噸，其中2600多萬噸尚來自澳大利亞。

　　領導人爭議

　　戰略期的沉痛錯失，使得兗礦內部即便未能實現討論公開化，但兗礦上下對時任管理層的非議，已難以遮掩。

　　自兗礦在上世紀末達到歷史頂點至今，已歷經趙經徹、耿加懷、王信和張新文四任一把手。其中，2003年至2010年期間執掌兗礦的耿加懷，爭議最大。

　　2003年4月份，耿加懷正式接任兗礦董事局主席，開始決定這個煤炭行業明星企業的命運。耿加懷來自淄博礦務局，一個資源枯竭礦區，最困難時期年產量尚不足百萬噸。

　　剛來兗礦的時候，至少在兩三年內，耿常以“兗礦”開頭，而非一般的“我們”。有敏感人士即指其“沒有把兗礦當自己人。”

　　一個公認的事實是，耿加懷的前任太過輝煌。趙經徹1991年5月擔任兗州礦務局局長，2003年卸任兗礦集團董事局主席。兗礦內外，趙經徹有“眼光超前，魄力大”的名聲，業內人提起趙，現在還常常為其折服。

　　趙經徹完整引領了兗礦崛起并達到頂點。他頂著風險持續投巨資研發綜采放頂煤技術，對兗礦意義重大。趙率先提出“煤與非煤”并重(但這一決策如今功績難以評定)，并在1999年收入魯南化肥廠，開啟兗礦煤化工進程。趙經徹亦看到本部資源枯竭問題，提出在外部再造“三個兗礦”，兗礦隨之進入貴州、山西、澳大利亞。

　　執掌兗礦之后，耿加懷亦曾發出自己聲音，并表達了對前任戰略相左的想法，在內部會議上稱趙經徹“吹牛”。但在兗礦內部人士看來，耿在其任期內，仍然按照趙經徹定下的路線前進，如在其任內陸續開工的國泰、國宏等化工項目，以及貴州持續開發，其立項均可追溯至前任。

　　但在煤炭行業戰略大發展期，執行舊有戰略方針，卻未能應時而變，難稱合格。兗礦內部的質疑即集中在此。在戰略大發展期，耿加懷沒有帶領兗礦如神華般，在省外以收購、競標礦權等方式快速擴張。

　　不僅如此，兗礦還拒絕了送上門來的重大機遇。耿加懷任內，2004年前后，兗礦曾錯失兩次機遇。其一是新疆哈密礦務局。彼時王樂泉主政新疆，因為出生在山東的緣故，王樂泉對山東企業的厚愛路人皆知，亦希望山東省內優秀企業入疆投資，曾提出將哈密礦務局整體無償劃撥給兗礦，最終卻被婉言謝絕。此后哈密礦務局并入潞安集團。

　　另一個找上兗礦的是鄂爾多斯政府。由于央企隸屬中央，對等對話方為內蒙古自治區政府，并不把鄂爾多斯地方政府“放在眼里”。且央企利潤上交中央，潤及地方有限。鄂爾多斯因此希望兗礦入蒙開發煤炭資源，并提出優越條件，無償劃撥兗礦看中資源。但最終亦被耿加懷拒絕。

　　兗礦戰略研究院一位前任員工講述了其親身經歷的事情。早前兗礦購買國外設備建設國際焦化公司時，首鋼曾主動找上門來，要求入股。“對方很客氣，說是仰慕兗礦名氣，只是參股，只享受股東權益，不干涉經營。”該人士基于職責，曾撰寫報告建議兗礦批準，最終亦遭耿拒絕，理由是國際焦化已有外資合作伙伴，“不需要。”由此，兗礦錯失了一個與下游客戶建立聯盟降低風險的機會，事后焦炭產能過剩，兗礦又為銷售市場而束手無策。

　　“錯失掉的機會太多了。”上述職工痛心疾首?；赝⒓討褧r期，他如此評價耿加懷，“過于看重事物的風險。”

　　有有心人總結兗礦歷任領導人，提出“兗礦循環”的看法。其具體指兗礦的領導人都是“開拓型”與“守業型”交叉任職。如趙經徹屬于開拓型，而耿加懷屬于守業型。趙的前任劉恒月同樣屬于守業型，“為職工造的房子都偏小”。劉的前任彭井涼則“據說膽子比趙還要大”。王信“固然魄力比不上趙，但比耿要強多了。”

　　盡管不可能(趙經徹因年齡退休)，該人士還是認為，如果在戰略擴張期，能由趙來執掌兗礦，耿加懷注重內部管理，輔助搭配，“兗礦絕不會是現在這樣”。

　　山東的兗礦

　　2013年9月，新任董事長張新文在兗礦領導干部會議上說兗礦比神華有“三不如”(與神華對標是兗礦上下難以釋去的情結)，“一是戰略不如神華正確合理；二是政治資源不如神華；三是執行力不如神華強”。

　　作為山東省管企業，兗礦的視野與體制有其天花板，將兗礦所有決策失誤推向某位管理者難免有失偏頗。而兗礦的褪色與滑坡，恰是在上世紀末高峰期的管理變革時便種下因由。

　　1998年是煤炭管理體制重大變革之年。煤炭部于該年撤銷，原由煤炭部直管的重點煤炭企業也陸續下放地方，兗礦在這一時期歸屬山東監管，包括人事任免。此后，下放各地的煤炭企業，隨各地政府思路、方針而舞，走上了不同的道路。

　　相對于神華的資源擴張、中煤的全產業鏈，山西根據煤種不同進行兼并重組，2001年由西山礦務局、汾西礦務局、霍州礦務局合并組成山西焦煤，隨后不斷收購地方小煤礦。此后山西又依托大同煤礦集團，整合動力煤資源，重組十多家煤炭企業。同時，山西還組建了無煙煤集團。

　　陜西、寧夏則集全省之力，成立以省為單位的煤炭集團，陜煤、寧煤隨之誕生。陜西煤業集團2004年2月成立，合并陜西10家單位，成立之初原煤產量就達3000萬噸，占陜西省40%。

　　山東則選擇發展非煤產業。山東煤炭資源普遍趨向枯竭，再發現大煤田的可能性越來越小，“不能因為煤礦枯竭，職工失業，形成社會問題，這是政府必須考慮的。”山東煤炭系統一位官員如是解釋山東選擇發展非煤產業的原因。

　　從2003年開始，發展非煤產業成為山東煤炭行業的重大方向。每年12月或次年1月，山東省政府會召開一年一度的全省煤炭工作會議，為全年的煤炭行業發展定下基調。到來年4月份，煤炭工業局則會根據工作會議精神，再具體和各煤炭企業溝通協調，確保煤炭企業按省政府指示運行。

　　“每年的煤炭工作會議，非煤產業都是其中的重要內容。”上述官員介紹，山東是全國非煤產業發展最為迅速的地區，非煤產業經濟總量可以占到煤炭行業經濟總量60%以上，他極其贊揚山東煤炭企業的執行力，“始終與政府保持步調一致”。不過他也承認，非煤產業經濟運行質量不高，2012年利潤僅占煤炭行業利潤1.28%。

　　2005年之前，山東省一直對煤炭企業向省外擴張持反對態度。有知情人士介紹，彼時山東省內高層流行一種看法，認為各地都在招商引資，煤炭企業資金較充裕，為什么去省外投資，為什么不在家鄉做建設？“當時卻沒想到這是搶占資源，誰占有資源誰就占有未來。”上述人士說。

　　據該人士介紹，哈密礦務局最終未能劃入兗礦，山東國資委起到很大作用。山東國資委提出的并入條件是，哈密礦物局需要先剝離學校、醫院、公安等社會職能，兗礦方才接手。這一條件激怒了王樂泉，致使這一機會錯失，“哈密這地方全是礦務局的人，你讓人家剝到哪里去？”

　　直到2005年之后，山東資源日益枯竭。省內思想開始轉變，轉而鼓勵煤炭企業開始走出去。亦是在這一時期，兗礦、新汶等山東煤企開始對外尋找資源，實質性突破則要等到2007年之后，但此時煤炭資源瓜分已接近尾聲，且資源價格被抬至高點，與世紀初那幾年不可同日而語了。

　　“所以要給老耿一個公正的評價，那些項目，就算他想批，山東國資委也過不了。”上述煤炭系統官員說。2003年，受山東省政府任命，耿加懷繼任兗礦董事局主席，將兗礦口號從“國內第一，面向國際”修改成了“立足濟寧”。

　　轉身之難

　　7月新領導人到任之后，積極向下求訪意見，激起兗礦內部改革熱議。原先掩蓋或者視而不見的問題已無從規避，兗礦未來向哪里去，這是必須面對的問題。其中，虧損與債務、本部資源危機和僵化的體制是其變革最大的挑戰。

　　十年間一系列低效的投資項目，造成兗礦的債務總額隨資產總額同步上升。據顯示2009年-2011年，兗礦負債率一直在70%上下浮動。2013年，兗礦負債率保守估計也已超過70%。目前兗礦集團籌融資和還款壓力巨大，兗礦集團一名高層人士透露，“不吃不喝，每天要支出8000萬元”。

　　2013年上半年，兗礦集團五大板塊(煤業、煤化、東華、物業、電鋁)，四個板塊虧損，一個板塊微利。如果剔除內部關聯交易，五大板塊全部虧損。有的板塊負債率超過100%，資金鏈面臨斷裂。

　　這也使得張新文到任之前，先向省委立下“軍令狀”，保證資金鏈不斷。客觀來看，兗礦集團的良好名聲與兗州煤業一貫的優異表現，兗礦融資較為容易。但需不斷投資進入的項目，和七大基地中僅本部基地能夠造血的現實，能夠支撐多久，沒有人能說清。

　　但本部也是兗礦未來命門所在。一個險峻的事實是，兗礦正面臨資源愈發枯竭的本部煤危機。

　　目前兗礦本部主力礦井來自兗州煤田的六對礦井和濟寧煤田的兩對礦井。上世紀90年代，這些礦井普遍還處于青壯年期，進入新世紀，由于綜采放頂煤技術的普遍使用，產量大大提升，資源消耗加速。到2005年，數據顯示，兗礦兗州煤田部分可采儲量不足6億噸。2003年，耿加懷新任兗礦集團董事長時，就曾對外說，兗礦本部資源僅能再采20年。

　　一位兗礦人士提供了另一信息。據其介紹，煤炭黃金十年，市場需求旺盛，煤炭業超過核定產能生產是公開的秘密，兗礦也不例外，“有時候產能能達到核定產能兩倍”。在他看來，考慮到這一因素，兗礦本部資源消耗程度要比表面還大，穩產難度亦將逐年增加，“十年之內就可見分曉”。

　　原本視為可承續兗礦本部未來的華東最后一塊整裝煤田——巨野煤田，則在山東方面的干預下實現“平均分配”，七對礦井兗礦僅獲其二，理由是“其它幾家礦務局也面臨資源枯竭”。此外，兗礦一位知情人士介紹，彼時競爭激烈，省政府尚未劃定資源，各礦業公司已擅自在巨野自行開發，搶占資源，造成“既定現實”。

　　這一紛爭格局延續到山東最后一塊較大煤田——曹縣煤田。目前它已吸引多方關注。據山東省煤田地質規劃勘察研究院規劃勘察設計中心副主任黃興龍介紹，除山東兩大煤炭國企山東能源和兗礦外，還有諸多山東市縣所屬煤炭企業也冀圖分一杯羹，此外省外資本及部分央企亦對此虎視眈眈，“毫無疑問競爭會非常激烈”。

　　兗礦未來關鍵在于中西部以及海外的一系列項目上。這里承載了兗礦本部資源接續的任務，亦擔負有煤化工翻盤的期許。但項目的推進曠日持久，且需要不斷的資金注入，兗礦首當其沖面臨著巨大的資金壓力。

　　在虧損、負債和本部煤危機之外，兗礦改革的最大阻力應來自內部治理。十年積冗，兗礦早已不是原先那個管理模范企業。內部消息顯示，除調研兗礦下屬企業外，兗礦管理層還去神華、山能等企業參觀學習。結果是新任董事長張新文對兗礦的現狀很不滿。

　　在一次內部會議上，張新文批評兗礦“職責不清晰，人浮于事，內生動力不足。”兗礦目前僅正處級崗位設置層級就達七級，兗礦總部人數1200人，超過神華總部人數一倍。但神華經濟總量是兗礦7倍，用人總量是兗礦的3倍。

　　有兗礦內部員工抱怨，向上級打一個報告，半年時間過去，不說行也不說不行。兗礦內部將兗礦形容成“頭重、腰軟、腿細長。”

　　新領導層下定決心，首要改革方向指向“大企業病”。但兗礦作為身處鄒城的大型地方國有企業，彼此關系盤根錯節動輒傷筋動骨。張新文嚴令，持續虧損煤化工各實體，除部分企業關停轉讓外，其余須在2015年之前扭虧，同時要求要利用好職工度危求進的心理，“不甩包袱、不將職工推向社會、不輕易降工資、不影響穩定”。

　　參與過兗礦內部會議的人士向《能源》記者透露，“事情千絲萬縷，但倍感振奮”。而新班子如何落實改革承諾，不僅受兗礦20萬職工矚目，深處困境中的中國煤炭業，也正翹首期待。