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《瞭望》新聞周刊記者 劉紫凌 周楠
今年7月，湖南省推出了省屬國有企業重組整合大動作——湖南建工集團有限公司、湖南省交通水利建設集團有限公司等10家省屬國有企業重組整合成5家。
“此次重組整合，是湖南深化國企改革的新戰果，標志著我們國有經濟布局優化和結構調整邁出關鍵步伐，將有力促進全省國企國資高質量發展。”湖南省委相關負責人在揭牌儀式上說。
去年，湖南省屬監管企業資產總額達1.52萬億元、增長9%，實現凈利潤256.1億元、增長104.5%，上繳稅費206.3億元、增長21%。喜人的成績，源自湖南國企改革三年行動釋放出的巨大內生動力、發展活力和市場競爭力。
完善中國特色現代企業制度
今年4月，國務院國企改革領導小組辦公室組織召開了“完善公司治理機制、提升運轉質量效能專題推進會”，旨在加速推動現代企業制度建設。南方電網等4家世界500強企業和湖南省國資委在會上進行交流發言。
“能在會上以經驗分享者的身份發言，離不開我們持續完善公司治理機制。”湖南省國資委主任叢培模說。
國企改革關鍵在于建立現代企業制度。而在這之中，如何正確處理黨的領導和公司治理的關系是關鍵。
“要確保黨的領導在公司治理中得到全面加強，把黨的領導融入公司治理各環節，把黨組織內嵌到公司治理結構中。”湖南省國資委副主任張翔說。
“我們集團結合高速公路投資建設特點，明確重大經營事項、重要項目安排、大額資金運作等必須經黨委會前置研究后，再由董事會決策。”湖南省高速公路集團有限公司董事長馬捷介紹。
張翔表示，通過推動加強黨的領導和完善公司治理有機統一，黨組織在公司治理結構中的地位更明確。黨對省屬監管企業的全面領導在制度上有規定、在程序上有保障、在實踐中有落實。
截至目前，湖南省屬監管企業全面完成“黨建入章”，全部實現黨委書記、董事長“一肩挑”，專職副書記應配盡配并進入董事會。
建好建強董事會，是建設中國特色現代國有企業制度的另一重要內容。叢培模說，為不斷優化董事會結構，湖南省國資委全面推行外部董事召集人制度。目前，納入改革范圍的一級企業集團及所屬企業全部實現董事會應建盡建，符合條件的19戶省屬監管企業、210戶子企業全部實現外部董事過半。
湖南省輕工鹽業集團組織宣傳部部長歐志剛說：“集團及下屬子企業全部實現外部董事占多數，還引入個人股東，作為外部董事參與公司治理。”外部董事隊伍建設力度持續加大。
此外，為激發經理層活力，湖南省國資委制定了《崗位聘任協議》《年度經營業績責任書》和《任期經營業績責任書》，推進成員任期制和契約化管理。“目前，28家一級企業、657家各級子企業與經理層簽訂了有關合同和契約，完成率100%。”叢培模說。
在湖南鋼鐵集團，54家子公司的190名經理層人員簽訂了聘任協議和任期經營業績責任書，實現了子公司經理層任期制和契約化管理全覆蓋。“我們對各級子公司經理層人員實行市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、制度化退出。”湖南鋼鐵集團企業管理部部長湯建華告訴記者。
黨委把方向、管大局、促落實，董事會定戰略、做決策、防風險，經理層謀經營、抓落實、強管理。這是湖南省在完善中國特色現代企業制度上開展的探索。
賦予企業更大決策自主權
“過去，企業要做稍微大點的決策要跑主管單位。涉及項目審批更是跑好幾次。”湖南省一位國企負責人說。
為解決該問題，湖南省國資委以“放權”破局。加快職能轉變，指導一級企業制定董事會向經理層授權的管理制度，健全授權、監管、評價的閉環管理體系。
《湖南省國資委分類授權放權清單（2021年版）》明確，對一級企業監管取消事項19項、下放事項9項，對國有資本投資、運營公司授權放權事項6項，對相關特定企業授權事項5項。
“項目投資還是不投資？由企業經營者自主決策，并對結果負責，不再由省國資委審批。此外，省國資委還將建立授權放權事項動態調整機制，定期評估執行情況和實施效果。采取擴大、調整或收回等措施動態調整授權放權事項。”湖南省國資委相關負責人說。
在此基礎上，湖南省國資委還推動一級企業對所屬企業同步開展授權放權，層層松綁，各級企業活力得以激活。
湖南省機場管理集團企業發展部部長許紅介紹，圍繞權責邊界不清等問題，集團開展了“總部機關化”專項治理，一方面梳理出總部權責共計8類53項，明確集團總部管什么、怎么管。另一方面制定5類10項授權放權事項清單，進行差異化授權管理，以實現授權事項定得準、放得下、用得好。
以“混”促“改”推動發展
簽訂合同金額同比增長31.56%、營業收入同比增長16.56%……湖南省建筑設計院集團股份有限公司過去一年成績單表現亮眼。
公司副總經理龔進軍說：“去年是公司完成混改后的第一年，是混改賦予了我們更強發展動力。”
“發展混合所有制經濟是新時代深化國企改革的關鍵抓手和重要突破口。”湖南省國資委有關負責人說。
2020年，湖南省國資委制定了《湖南省國有企業混合所有制改革工作實施方案》，為企業規范推進混合所有制改革提供了全面系統的操作指南。“政策的出臺讓國企混改有了施工圖，推動改革持續向縱深推進。”龔進軍說。
2020年11月26日，湖南省建筑設計院混改項目舉行了簽約儀式，成為湖南省83個省屬國有企業混改項目中正式落地的“第一單”。通過引入5家戰略投資者，形成國有控股股東占比45%、戰略投資者股東占比40%、員工持股平臺占比15%的多元化股權結構。
龔進軍告訴記者：“戰略投資者，既有與公司業務板塊相符的產業型投資者，也有能夠補短板的財務型投資者。既有助于拓展新市場，也有助于完善現代企業治理、運營、管理、激勵以及創新等一系列體制機制。”
通過混改，也能較大程度地實現社會對國有資本的有效監督。有國企負責人形象地表示：“社會資本通過投資，與國企坐上同一條船，自然會對這條船的安全和發展格外關注。”
在湖南國企改革中，湖南省輕工鹽業集團市場化程度高、市場拓展力度大。深究源頭，要回到2011年12月，湖南省輕工鹽業集團引入貴州鹽業、江蘇鹽業等戰略投資者，共同發起設立湖南鹽業，2020年更名為雪天鹽業，成立了當時我國鹽行業第一家跨省聯合、產銷一體的股份制企業。
得益于混改，目前雪天鹽業的總資產達百億元，擁有6大生產基地，實現了區域性公司向全國性公司，單一井礦鹽向井礦鹽、湖鹽、海鹽等全品類，單一鹽產業向鹽產業鏈集群的三大轉變。
“混改對國企改革具有突破性、帶動性作用。”湖南省國資委有關負責人說，多個試點企業的實踐證明，國企改革無論從機制轉變還是公司化治理進程看，都在重煥生機。
（原載10月10日《瞭望》新聞周刊）
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